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Une bien belle image pour parler de stratégie et de finance !

Est-ce que les GAFAM ou les BATS d’aujourd’hui seront celles de demain ?

Est-ce qu’une entreprise dans un domaine d’activités, un secteur pourra conserver créer éternellement de la valeur ? Est-ce qu’elle pourra générer toujours des flux de trésorerie disponible aussi élevés année après année ?

Est-ce qu’une entreprise pourra toujours conserver un avantage concurrentiel ?

Il semblerait que la réponse soit : “Non” à toutes ces questions.

D’ailleurs, l’histoire des grands groupes industriels, de services nous montre que les leaders d’une époque (une vingtaine, quarantaine d’années) ne sont plus ceux de la période suivante : les révolutions industrielles ont toutes mis en avant, des pans de secteurs économiques. Peut-ête est-il également lié à l’analyse de  schumpeter : tout cycle de croissance est suivi d’un cycle de dépression. Et chaque nouveau cycle de croissance repose sur un pan économique différent de celui précédent par le phénomène de l’innovation.

Et cela malgré toute l’intelligence des dirigeants et des financiers pour faire perdurer la croissance, la création de valeur de leur industrie.

Ce long laïus pour arriver au notre propos d’aujourd’hui :

sur 20, 30 ans, surtout si votre entreprise s’inscrit sur une innovation technologique, industrielle, de modèle économique, il vous faudra prendre en considération la diminution des flux de trésorerie générés par une activité donnée.

En marketing, tout le monde connait le graphique des cinq phases d’un produit : développement, lancement, croissance, maturité, déclin.

Pour les flux de trésorerie, c’est exactement la même chose :

• phase de développement : pas de flux de trésorerie entrants générés par le produit, si ce n’est des flux d’investissement
• phase de croissance : les flux de trésorerie augmentent et à terme ils génèrent des flux entrants supérieurs aux flux sortants. Dans cette phase, l’entreprise essaie, réussit à créer de la valeur sur ce produit
• phase de maturité : la rentabilité tirée de ce produit a atteint son apogée. Quels que soient les efforts d’innovation, les démarches marketing, l’entreprise sait que ce produit ne se vendra pas plus. A l’échelle de l’entreprise, la rentabilité économique obtenue est proche du coût du capital, la création de valeur existe mais s’éteint petit à petit
• phase de déclin : les flux de trésorerie décroissent, la création de valeur s’éteint

Tout le génie d’une entreprise est de percevoir ses étapes et de se réinventer régulièrement, tout en sachant que les dirigeants d’un grand groupe auront changé dans le laps de temps de 20, 30 ou 40 ans.

Les IBM, Kodak ont vécu cela dans les années 90.

Hier, je lisais un article fort intéressant sur le nouveau défi de Google : la panique chez Google.
Alors je me méfie toujours des articles accrocheurs, qui créent la peur : “la panique”.
Malgré tout, la question du modèle économique de Google, reposant sur la publicité ciblée, est remis en cause : elle ” représente plus de 80 % de ses revenus ? “

Bon ne crions pas de suite à la panique mais il y a un “loup dans la bergerie de Google” et un sacré animal économique, planétaire et qui a faim, une faim énorme de pouvoir.

Cela conforte, néanmoins, que rien n’est jamais acquis, et c’est presque enfoncer une porte ouverte que d’écrire cela.

Cependant, ça confirme que, et cela nous le dira dans les dix prochaines années, la forêt Google ne verra pas ses arbres croître éternellement.

Cette citation, “les arbres ne montent jamais jusqu’au ciel”, explicitée de manière générale dans cet article introductif,  nous permettra de vous expliquer comment traduire cela dans les flux de trésorerie prévisionnels d’une société et toute la difficulté de le faire :

prochain article sur le cash flow fade dont j’énonçais le nom dans mon précédent article sur le DCF.

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A beautiful image to talk about strategy and finance!

Will the GAFAMs or BATS of today be those of tomorrow?

Can a company in a field of activity, a sector keep creating value forever? Will it still be able to generate such high free cash flow year after year?

Will a company always be able to maintain a competitive advantage?

It would seem that the answer is: “No” to all these questions.

Moreover, the history of large industrial and service groups shows us that the leaders of one era (twenties, forties) are no longer those of the following period: the industrial revolutions have all put forward, sections of economic sectors. Perhaps it is also related to Schumpeter’s analysis: every cycle of growth is followed by a cycle of depression. And each new cycle of growth is based on a different economic aspect from the previous one through the phenomenon of innovation.

And this despite all the intelligence of managers and financiers to sustain the growth and value creation of their industry.

This long speech to get to our point today:

over 20, 30 years, especially if your company is part of a technological, industrial or economic model innovation, you will have to take into consideration the reduction in cash flow generated by a given activity.

In marketing, everyone knows the graph of the five phases of a product: development, launch, growth, maturity, decline.

For cash flow, it’s exactly the same:

• development phase: no incoming cash flows generated by the product, except investment flows
• growth phase: cash flows increase and in the long term they generate incoming flows greater than outgoing flows. In this phase, the company tries, succeeds in creating value on this product
• maturity phase: the profitability derived from this product has reached its peak. Whatever the innovation efforts, the marketing approaches, the company knows that this product will not sell more. At company level, the economic profitability obtained is close to the cost of capital, the creation of value exists but is gradually dying out
• decline phase: cash flow decreases, value creation dies out

All the genius of a company is to perceive its stages and to reinvent itself regularly, while knowing that the leaders of a large group will have changed in the lapse of time of 20, 30 or 40 years.

The IBMs, Kodaks experienced this in the 90s.

Yesterday, I read a very interesting article on Google’s new challenge: panic at Google.
So I’m always wary of catchy articles, which create fear: “panic”.
Despite everything, the question of Google’s economic model, based on targeted advertising, is called into question: it “represents more than 80% of its income?”

Well, let’s not cry out for panic right away, but there is a “wolf in Google’s sheepfold” and a hell of an economic, planetary animal that is hungry, an enormous hunger for power.

It reinforces, however, that nothing is ever certain, and it’s almost pushing an open door to write that.

However, it confirms that, and it will tell us in the next ten years, the Google forest will not see its trees grow forever.

This quote, “trees never grow to the sky”, explained in a general way in this introductory article, will allow us to explain to you how to translate this into the projected cash flows of a company and all the difficulty of doing it:

next article on the bland cash flow whose name I mentioned in my previous article on the DCF.