Le titre de cet article n’est pas des plus optimistes et pourtant c’est la vie qui se matérialise également à travers le cycle de vie d’un secteur d’activité, d’une entreprise : un jour, ce secteur et/ou cette entreprise sera moins performante, et plus présenté cette évolution en termes financiers, cette entreprise :

  • créera moins voire plus du tout de valeur;
  • sa rentabilité sera tangente à son coût du capital et/ou son coût des capitaux propres

Cela ne signifie pas qu’elle ne pourra pas continuer à produire mais du point de vue d’un investisseur, elle présentera moins d’attrait. A moins bien sûr qu’elle ne se transforme et fasse une mue vers un secteur d’activité plus rentable. Mais cela est une autre histoire.

Dans notre article, nous allons voir comment cette tendance est matérialisée dans un modèle financier, celui du DCF.

Nous traduisons cette évolution à travers ce que nous appelons le cash flow fade.

Rendons à César ce qui est à César : nous n’allons pas réexpliquer ce qu’est le cash flow fade; pour cela, nous dirigeons notre lecteur vers la lettre Vernimmen, écrite par des professeurs d’HEC : qu’est-ce que le cash flow fade ? 

 

Ce sur quoi nous voulons insister ici, c’est que très souvent, voire quasiment jamais, ce cash flow fade n’apparait dans un DCF. Et notre question est : Pourquoi ? 

Nous n’avons pas de réponses définitives, certaines et conceptuellement “scientifiques”.

Nous osons poser les bases d’une réflexion :

  • Il est humainement très difficile de concevoir que l’activité que nous créons, d’autant plus si nous sommes fondateur de cette société, déclinera un jour ou l’autre (espérons-le le plus tard possible) ; penser sa propre fin, ne serait-ce qu’à travers une activité, n’est pas dans la nature des choses. Nous le savons ! Mais le prévoir et surtout dater et accepter qu’après l’activité restera “sur le même palier” sont des aspects très difficiles à paramétrer;
  • L’article précédent cité qu’est-ce que le cash flow fade ?  pose également la question de la vitesse de la baisse : sera-t-elle rapide, faible au début puis plus rapide ensuite, sera-t-elle lissée ? Personne ne peut le savoir, si ce n’est émettre des hypothèses et les traduire en chiffres, puis en flux de trésorerie;
  • travailler sur le cash flow fade c’est intégrer une multitude de paramètres : économiques, financières bien sûr mais que. Les flux de trésorerie reflètent également des évolutions en termes sociologiques, humains, sectoriels, voire écologiques … et bien d’autres;
  • on comprend du point précédent, tous les biais qu’il peut y avoir alors, que ceux-ci soient cognitifs, comportementaux ou autres;
  • en somme, il y aurait autant de possibles que d’interprétations et donc de travaux sur les cash flows.

Face à ce difficile travail de présentation d’un cash flow fade pour l’activité d’une entreprise donnée, la simplicité (et derrière ce terme, se cachent de multiples facteurs, ce qui rend ce qui suit … pas facile) est d’utiliser la formule de Gordon-Shapiro qui estime la valeur de la société à partir de flux de trésorerie normatifs au-delà de l’horizon du plan d’affaires (le business plan). Quand on a une formule mathématico-financière pour se “simplifier la vie”, pourquoi ne peut le faire ?

Nous avouons que nous nous interrogeons encore :

prévoir ce qui n’est pas possible de prévoir de façon certaine tout en sachant que quoiqu’on fasse, tout cycle a une fin.
Donc la prévision est celle de la fin ou d’une réorientation vers une autre activité (ce que n’a pas su faire par exemple Kodak et bien d’autres sociétés telle que La place du marché -anciennement Toupargel-,) et toute la difficulté est de dater cette fin de croissance … et si l’entreprise se réoriente, nous sommes sur un autre business plan, donc nous devons repartir d’une page blanche, avec de “nouveaux” flux de trésorerie.

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