Déléguer n’est pas tout ignorer : ce qu’un dirigeant doit savoir
Un dirigeant doit-il tout connaître de son entreprise ? Bien sûr que non — c’est même tout l’intérêt de s’entourer d’une équipe. Mais entre « tout maîtriser » et « ne rien comprendre », il y a un juste milieu que cet article voudrait défendre : déléguer une tâche ne dispense pas d’en comprendre les enjeux. Une conviction née d’une anecdote qui m’a marqué.
L’anecdote : « moi, ce qui m’intéresse, c’est le chiffre d’affaires »
Cet article naît d’une histoire que m’a racontée une connaissance professionnelle, elle-même un peu choquée par la réaction de son client. Ce client est le président d’une société d’une trentaine de personnes — autant dire quelqu’un aux journées bien remplies. Bien que la situation de l’entreprise paraisse bonne, il avait fait appel à un consultant pour une analyse stratégique et financière, car il s’interrogeait sur le fonctionnement réel de sa société.
Lors d’une réunion, le consultant lui fait remarquer qu’en tant que président, il devrait avoir quelques connaissances en gestion et en finance. Réponse du président :
« Non, pas besoin. Moi, ce qui m’intéresse, c’est le chiffre d’affaires. Le reste, c’est mon équipe qui s’en occupe. »
Déléguer les tâches, oui — la compréhension, non
Soyons justes : s’il s’est entouré d’une directrice commerciale, d’un DAF, d’un responsable de production, ce n’est évidemment pas pour faire leur travail à leur place. Un président n’a pas à connaître dans le détail comment vendre chaque produit, tenir la comptabilité ou régler une machine de production. Déléguer, c’est précisément cela : confier l’exécution à des experts.
Mais — et c’est là tout le sujet — pour prendre un exemple dans mon domaine, il me semble nécessaire qu’un dirigeant comprenne au minimum :
- ce qu’est un BFR (besoin en fonds de roulement) ;
- la distinction entre le cash et la facturation clients ou fournisseurs ;
- ce qu’est la rentabilité économique…
Ce n’est pas au président de calculer le BFR ou de bâtir un budget de trésorerie. Mais s’il ignore ce qu’est un BFR ou comment se construit un budget de trésorerie — ne serait-ce que pour comprendre la situation de sa société — il prend le risque de prendre de mauvaises décisions au mauvais moment.
Chacun ses prédispositions — mais une base commune
Tout président a, bien sûr, ses domaines de prédilection. Celui qui a été nommé après avoir été directeur commercial maîtrisera mieux les aspects commerciaux que financiers. C’est naturel. Mais cela ne dispense pas d’acquérir une base de compréhension dans les autres domaines.
Pour l’illustrer par mon propre cas : venant de la gestion et de la finance, si je devais prendre la direction d’une société produisant, disons, des produits vétérinaires, je m’attacherais à comprendre la chaîne de production, les produits et leur commercialisation. Je ne deviendrais évidemment pas pharmacien spécialisé en médicaments pour chats — je n’aurais pas les compétences pour vendre les produits. Mais je ne pourrais pas me permettre d’ignorer comment l’entreprise fonctionne.
Le président, plus grand délégateur de l’entreprise
Le président est, par nature, la personne qui délègue le plus dans l’entreprise. On dit parfois, en forme de boutade, que le chef d’atelier connaît mieux la société que le président — que ce dernier ne connaîtrait, grosso modo, que moins de 10 % de ce qui s’y passe au quotidien. Il y a du vrai dans cette caricature : déléguer crée nécessairement une distance.
Justement : cette distance rend la compréhension d’autant plus indispensable. Plus on délègue, moins on voit le détail — et plus il faut maîtriser les concepts clés pour garder une vision juste de l’ensemble.
En synthèse
Je ne connais pas tout le contexte qui a conduit ce président à sa réponse. Peut-être ne s’intéresse-t-il pas qu’au chiffre d’affaires — je l’espère. Car manager au plus haut niveau, c’est certes déléguer les tâches, mais c’est aussi avoir intégré comme essentiels à sa réussite un ensemble de connaissances dans les nombreux domaines de son activité. Déléguer n’est pas tout ignorer : c’est confier l’exécution tout en gardant la compréhension. Je suis convaincu que la très grande majorité des dirigeants partagent ce point de vue — et l’appliquent au quotidien.
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