Améliorer son business plan financier : du résultat comptable au flux de trésorerie

Je reçois souvent des business plans purement comptables. Rien d’anormal, direz-vous. Et pourtant si. Un BP qui se limite au résultat annuel — chiffre d’affaires, charges, résultat net année après année — ne donne qu’une vision incomplète : une vision compte de résultat. Pour améliorer son business plan financier, il faut ajouter deux informations décisives, et raisonner en flux de trésorerie, pas seulement en résultat.

Imaginons un BP classique : première année, résultat de −150 ; deuxième année, −80 ; troisième année, presque à l’équilibre à +8. C’est une vision comptable, et encore incomplète. Pour gravir quatre à cinq marches d’un coup, il manque deux éléments : les investissements et les délais de paiement. Cet article s’adresse aux dirigeants et porteurs de projet de PME et ETI qui veulent présenter un BP crédible devant un financeur.

Vision comptable contre vision financière

Le résultat annuel est un élément comptable : il mesure la richesse créée par l’entreprise sur une année (et s’il est négatif, l’entreprise ne crée pas de richesse, voire en détruit). C’est utile, mais insuffisant. Les investisseurs, qui sont des financiers, attendent une information financière — c’est-à-dire une lecture en termes de trésorerie, pas seulement de résultat.

Tout l’enjeu d’un bon business plan financier tient dans ce passage : transformer une vision « compte de résultat » en une vision « flux de trésorerie ». Et pour cela, deux informations complémentaires sont indispensables.

Premier levier : les investissements (CAPEX)

Les marques, les brevets, les machines, les terrains, les outils, les serveurs… sont des immobilisations — ce qu’on appelle aussi les investissements ou le CAPEX. Or ces immobilisations, il faut les payer. Et le plus souvent, il faut chercher de l’argent à l’extérieur pour les financer.

Le piège est que ces investissements n’apparaissent pas dans le résultat de la même façon qu’ils sortent de la trésorerie : comptablement, ils sont étalés (amortis) sur plusieurs années, alors que le décaissement, lui, est souvent immédiat. Un BP qui oublie de chiffrer les investissements année par année sous-estime mécaniquement le besoin de financement.

Deuxième levier : les délais d’encaissement et de décaissement

Voici le point un peu plus subtil. Quand votre société envoie une facture à un client, celui-ci ne paie pas immédiatement : il s’écoule en général 30 jours, parfois davantage — et parfois il faut le relancer. De même, quand vous recevez une facture d’un fournisseur, vous attendez le terme du délai de paiement avant de régler.

Dans la réalité, les factures émises et reçues ne suivent pas la même chronologie. Chaque jour, des sommes entrent et des sommes sortent. Ce mécanisme crée soit un excédent (les entrées dépassent les sorties), soit un besoin (les sorties dépassent les entrées).

Ce besoin a un nom : le besoin en fonds de roulement (BFR). Et ce BFR, il faut le financer — autrement dit, disposer de la trésorerie d’avance. C’est une simplification, mais c’est l’idée. Si vous n’avez pas anticipé la trésorerie nécessaire pour absorber ce besoin pendant que les charges courantes tombent, l’entreprise se retrouve très vite en grande difficulté.

Dans sa forme la plus simple, le BFR se calcule comme la différence entre ce qu’on vous doit et ce que vous devez :

BFR = encaissements attendus − décaissements à régler

La notion clé : la variation du BFR

Allons un cran plus loin. Le BFR est un besoin à un instant T. Mais comme les encaissements et décaissements se font en continu, il existe en réalité un BFR à chaque instant. On peut donc comparer son évolution entre deux dates : ce besoin a-t-il augmenté ou baissé ? Cette évolution est la variation du BFR, et c’est elle que le financier interprète.

Une baisse du BFR libère de la trésorerie (du cash qui rentre). Une hausse du BFR traduit au contraire un besoin supplémentaire à financer. Deux exemples le rendent concret.

Ce mécanisme n’est pas simple à saisir à la première lecture. Il exige de poser le crayon, d’y réfléchir — et de se le faire réexpliquer s’il le faut. Mais c’est lui qui fait toute la différence dans un business plan financier sérieux.

Le tableau de flux de trésorerie : le vrai outil de décision

Tout ce qui précède débouche sur une idée centrale — la première des deux à retenir : le résultat annuel ne suffit pas à déterminer le montant du financement dont vous avez besoin. Pour cela, il faut établir un tableau de flux de trésorerie, qui se présente ainsi (simplifié, sans les dotations ni l’IS) :

Résultat annuel − Investissements ± Variation du BFR = Flux de trésorerie

Et voici la deuxième phrase à retenir : dans ce calcul, on ne prend pas en compte le BFR à un instant donné, mais bien la variation du BFR d’une période à l’autre. C’est ce passage du résultat (comptable) au flux de trésorerie (financier) qui donne l’information qu’attendent vraiment les investisseurs.

C’est sur la base de ce flux — souvent négatif les deux à trois premières années — que vous déterminerez le montant du financement nécessaire. Surtout pas à partir du seul résultat annuel. En revanche, même si cela dépasse l’horizon affiché du BP, ce flux devra devenir positif à partir d’une certaine année : c’est la condition de viabilité du projet.

Ce que vous devez fournir (et ce que vous n’avez pas à calculer)

Bonne nouvelle : ce n’est pas à vous de faire ces calculs. En revanche, vous devez en comprendre l’esprit, et surtout savoir quels éléments transmettre à la personne qui les réalisera pour vous.

Deux choses, essentiellement. D’une part, vos projets d’investissement, chiffrés et datés. D’autre part, les délais d’encaissement et de décaissement que vous retenez — en sachant que, selon votre activité et surtout selon la loi, il existe des délais de paiement de référence à respecter. Avec ces deux informations en plus du résultat prévisionnel, votre business plan change de dimension.

En synthèse : deux phrases à retenir

Si vous ne deviez retenir que deux idées de cet article, ce serait celles-ci. Un : le résultat annuel ne suffit pas à déterminer votre besoin de financement — il faut raisonner en flux de trésorerie. Deux : ce flux se construit à partir du résultat, des investissements et de la variation du BFR, pas du BFR à un instant donné.

Améliorer son business plan financier, ce n’est donc pas ajouter des tableaux pour faire sérieux : c’est passer d’une lecture comptable à une lecture de trésorerie, la seule qui dise la vérité sur le financement à mobiliser. C’est exactement ce qui fera la différence le jour de votre présentation devant un banquier ou un investisseur.