Qu’est-ce qui attire l’argent des investisseurs ?

Contrairement à l’image d’Épinal, je ne crois pas à l’argent facile, à l’easy money. Pour un entrepreneur, le capital n’arrive jamais tout seul, et rarement en quantité suffisante pour franchir les étapes de la croissance. De l’argent, il y en a pourtant — mais c’est celui des actionnaires et des investisseurs. Alors une question s’impose : qu’est-ce qui attire vraiment l’argent des investisseurs ?

Rares sont les entrepreneurs disposant d’un capital personnel suffisant pour développer un projet de A à Z. Et même dans ce cas, miser toute son épargne sur un projet qui a parfois plus de chances d’échouer que de réussir serait imprudent. Il faut donc convaincre des tiers d’apporter leur argent. Voici ce qui les décide — à destination des dirigeants et porteurs de projet de PME et ETI.

Il n’y a pas une seule réponse

Soyons honnêtes : il n’existe pas une réponse à cette question. Certains diront qu’il faut une équipe talentueuse, un sens de la réussite, de la résilience ; qu’il faut répondre à un besoin précis et vendre la solution plus cher qu’elle ne coûte à produire. On pourrait ajouter bien d’autres ingrédients à la recette — le « bon » réseau, par exemple.

Tous ces éléments comptent. Mais je veux orienter la réponse sur un facteur déterminant, souvent décisif : la capacité de l’entreprise à prouver qu’elle générera un flux de trésorerie positif et excédentaire, dans un horizon compatible avec les besoins de son exploitation.

L’argent va à l’argent : le cash avant tout

Qu’on soit pour ou contre ce système de valeur capitalistique, le constat est le même : l’argent n’est aimanté que lorsqu’il « fait des petits ». Autrement dit, lorsque la preuve est faite que 100 investis donneront 120, 130 ou 140 à terme. En un mot, lorsque les investisseurs s’enrichiront.

C’est mon leitmotiv, que les lecteurs de mes publications connaissent bien : cash is king. Ce cash, cette trésorerie en bon français, c’est à la fois celui des investisseurs et surtout celui que vous générerez par l’exploitation — la commercialisation de vos produits et services. Récemment, Éric Larchevêque, juré de l’émission « Qui veut être mon associé ? », défendait l’idée qu’une jeune entreprise n’a pas besoin de passer un temps infini sur son business plan : l’essentiel est de faire la preuve de la génération de cash flow. Je partage ce point de vue.

La perte de départ est normale ; l’incapacité à prouver le cash ne l’est pas

Attention : il ne s’agit pas d’attendre d’une entreprise qu’elle soit rentable dès le premier jour. En début d’activité, une perte est logique et acceptée — elle correspond à la phase de lancement. Ce que les investisseurs exigent, c’est la démonstration crédible qu’à terme, l’activité produira une trésorerie positive. Tant que cette démonstration tient, les investisseurs suivent.

Naturellement, une entreprise déjà ancienne fait cette preuve plus facilement qu’une société qui vient de naître. Et les investisseurs savent que certains secteurs sont structurellement plus propices que d’autres à générer du cash, vite et fort.

Mais l’affirmation sur le papier doit se confronter au terrain, et deux scénarios d’échec guettent. Soit l’affirmation est démentie : la trésorerie positive n’arrive pas, et plus les investisseurs remettent au pot, plus la situation se dégrade — jusqu’à ce qu’ils cessent (rapidement) de suivre. Soit la trésorerie se génère, mais pas assez pour offrir aux investisseurs la rentabilité espérée.

Le piège classique : confondre profitabilité et rentabilité

Et nous voilà au cœur d’une confusion que je rencontre constamment — y compris, récemment, chez des analystes crédit d’une grande banque française. La distinction entre profitabilité et rentabilité est pourtant décisive.

La profitabilité est une soustraction : produits − charges. Être profitable, c’est dégager un bénéfice. La rentabilité est un ratio : le résultat rapporté à « ce qu’il a fallu mettre en argent » pour le réaliser (trésorerie, machines, moyens humains…). Une entreprise peut être profitable sans être rentable — un exemple le montre clairement.

L’entreprise est profitable (200 de bénéfice), mais sa rentabilité n’est que de 10 %. Or les investisseurs qui ont avancé l’argent en attendaient 15 % : « je te donne 100, je veux 115 en retour. » Ici, seuls 10 sont créés. Deux options pour l’investisseur : soit il croit que l’entreprise atteindra 15 % et plus, et il continue ; soit il n’y croit pas, et il portera son argent vers une autre société, plus rentable. C’est aussi simple — et aussi implacable — que cela.

En synthèse : deux mots guident les investisseurs

Au fond, ce qui attire l’argent des investisseurs tient en deux mots : le cash et la rentabilité. Les investisseurs ont une vision bien plus financière que comptable. Ils ne regardent pas seulement si vous gagnez de l’argent (profitabilité), mais si cet argent rémunère suffisamment ce qu’ils ont engagé (rentabilité) — et surtout si votre exploitation prouve qu’elle générera durablement de la trésorerie.

Pour le dirigeant en quête de financement, la leçon est limpide : avant de peaufiner un business plan de cinquante pages, travaillez la démonstration de votre génération de cash et la rentabilité que vous offrez. C’est ce langage-là, financier et non comptable, que parlent les investisseurs.